不少經(jīng)銷商朋友認(rèn)為生存空間越來越小，實(shí)際上往往是從一個角度考慮，從思維定式出發(fā)，得出的結(jié)論往往是錯誤的。
其實(shí)，經(jīng)銷商只要能跳出思維定勢，從大環(huán)境上、從多個角度觀察，經(jīng)銷商生存發(fā)展的空間還是巨大的。
難題1、生存空間變小了，還是思路變窄了?
對于經(jīng)銷商生存空間變小這個問題，要辨證地來看。
首先從國家產(chǎn)業(yè)政策來看，隨著國家對劣質(zhì)假冒產(chǎn)品的規(guī)范力度加大，這對于那些操作不規(guī)范的經(jīng)銷商來說，生存空間肯定是變小了，而對于企業(yè)化經(jīng)營的經(jīng)銷商來說，市場空間是變大了。
其次，從廠家和終端裂變式發(fā)展來看，廠家和終端對于經(jīng)銷來說，屬于營銷啞鈴的兩端，廠家和終端往往是先于經(jīng)銷商突破發(fā)展瓶頸，逐漸壯大，這直接促使處于啞鈴中間部位的經(jīng)銷商必須重新定位自己，發(fā)現(xiàn)自己的價值。在這種情況下，處于整合階段的經(jīng)銷商還沒有給自己重新定位，對未來的發(fā)展方向也很迷茫，當(dāng)然找不到發(fā)展空間。
最后，作為公司發(fā)展的領(lǐng)頭人，經(jīng)銷商的個人思維也限定了發(fā)展空間的拓展，“心有多大，舞臺就有多大”，只有真正突破思維束縛，經(jīng)銷商才能發(fā)現(xiàn)大空間，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
難題2、做終端找死，不做終端等死?
“做終端是找死，不做終端是等死”，無論是站在廠家的角度，還是站在經(jīng)銷商的角度，對終端的掌控同樣具有戰(zhàn)略意義，這是二者獲得利潤的重要通道，因此不做終端是等死。
但做終端不一定是找死，如果是死了，一是沒有理解終端的含義，二是方法不對。首先終端的外延擴(kuò)大了，形象體驗(yàn)店、電視或者網(wǎng)絡(luò)直銷、團(tuán)購終端、廠商協(xié)同終端等成為新型終端形式，消費(fèi)者也被認(rèn)為這是“終端的終端”，其次傳統(tǒng)連鎖、專賣店、商超的消費(fèi)者分流到更多新型終端，因此發(fā)現(xiàn)并運(yùn)作這些新型終端，并不是找死，而是尋找新利潤，從這個角度說，終端也是開端。
難題3、公司發(fā)展，員工問題就增多了嗎?
無論是經(jīng)銷商公司還是生產(chǎn)企業(yè)，要發(fā)展，首先要靠團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績，可以說，任何企業(yè)發(fā)展都離不開員工的奉獻(xiàn)。這對經(jīng)銷商來說如何創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境，如何給大家一個良好的管理平臺，才是關(guān)鍵。
難題4、尋找新品靠感覺?
對一個事物有想法，但難以用語言來表達(dá)，我們把這種狀態(tài)用“只可意會，不可言傳”這句話來形容，很多經(jīng)銷商都有這種感覺。這來源于多年的市場操作經(jīng)驗(yàn)，在靠價差賺取利潤的時代，這種經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭?jīng)銷商很快抓住商機(jī)。
但隨著產(chǎn)品的日益豐富，消費(fèi)者獲取信息的多元化，這種經(jīng)驗(yàn)卻失靈了。因?yàn)榻?jīng)銷商不但要考慮價格空間，更要考慮產(chǎn)品是不是為消費(fèi)者所認(rèn)可。因此接新品成了一個技術(shù)活，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。在很多現(xiàn)代經(jīng)銷商企業(yè)，接新品不是一個老板說了算，而是要經(jīng)過業(yè)務(wù)經(jīng)理、分銷商、基層業(yè)務(wù)人員的多層論證。
難題5、增加產(chǎn)品，真的能夠分?jǐn)傎M(fèi)用?
各種費(fèi)用不斷增高，是經(jīng)銷商面臨的一個重要問題，對此，經(jīng)銷商的解決方式一般是引進(jìn)更多的產(chǎn)品，希望這些產(chǎn)品能帶來新的利潤，以此分?jǐn)傎M(fèi)用。
但很多時候，是產(chǎn)品增加了，人員成本、銷售成本也隨之增加，經(jīng)銷商并沒有達(dá)到最初的目的。
從利潤的來源看，有三種途徑：
一是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，不斷挖掘產(chǎn)品的功能;
二是打通利潤通道，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理;
三是靠為客戶提供增值服務(wù)。
當(dāng)?shù)谝煌緩讲荒軒硇吕麧?，?jīng)銷商可以通過其他兩個途徑，即加強(qiáng)企業(yè)管理，靠管理進(jìn)行節(jié)流和增加對客戶的服務(wù)。(山東酒業(yè)研究)
