區(qū)域白酒：不同市場不同法則
1、戰(zhàn)略型市場：一般是指市場容量大、輻射力強、與企業(yè)相關(guān)度高的市場。這里分為制高點與大本營兩大戰(zhàn)略市場。
制高點市場往往競爭激烈，費用投入大，難攻也難守。對于這類市場不能急功近利，只有進行中長期的計劃，穩(wěn)扎穩(wěn)打、持續(xù)投入，才能取得競爭優(yōu)勢，又不會影響其它市場。
大本營市場區(qū)域品牌的本市或本縣市場，這類市場區(qū)域品牌具有得天獨厚的群眾基礎(chǔ)和政府資源，針對這類市場區(qū)域品牌必須高強度占有，也就是防御策略，做到全價位覆蓋，核心終端掌控，傳播資源高投入，核心消費者封口，不給競品可乘之機。
如西風(fēng)的西安市場，湯溝的連云港市場、洋河南京等等。作為區(qū)域品牌沒有戰(zhàn)略型市場無法生存，如同無根之木無法實現(xiàn)快速發(fā)展。區(qū)域品牌必須聚焦資源建立戰(zhàn)略性市場，一個壯大的軍隊必須有欲進則進、欲退可守、自給自足的造血市場，一只沒有根據(jù)地的軍隊充其量是導(dǎo)出游擊的草寇，不會征戰(zhàn)多遠。
2、戰(zhàn)術(shù)型市場：一般是指市場本身重要性不強，但市場潛力大、競爭激烈程度相對不高、開發(fā)成功率高。
這類市場考察的重要指標當?shù)厥袌鍪欠裼兄鲗?dǎo)品牌，主導(dǎo)品牌營銷水平，消費者消費水平和消費習(xí)慣，渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是否密集，這類市場區(qū)域品牌就要集中資源，速戰(zhàn)速決，使之成為企業(yè)的利潤型市場。
如，前幾年，滄州市場處于十里香與御河老酒的混戰(zhàn)中，沒有絕對領(lǐng)導(dǎo)品牌，十八酒坊占據(jù)著中高檔細分市場，柔和一直也沒有良好變現(xiàn)，2010年板城燒鍋酒聚焦滄州，主推盛事普寧，實現(xiàn)了6000萬的銷售飛躍，搶奪了大塊中檔市場。這類市場要求企業(yè)的市場洞察力和策略的決心，以及經(jīng)銷商實力、組織保障、執(zhí)行力等因素的滿足。
區(qū)域品牌不能持續(xù)快速發(fā)展的原因主要是市場開始時過于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市場的拓展考驗的不僅是企業(yè)的市場觀察力和決策信心，更考驗的是企業(yè)的綜合競爭能力。
3、機會型市場：一般是指企業(yè)目前沒有能力開發(fā)的市場，但是，有強勢經(jīng)銷商或者明顯的市場需求機遇出現(xiàn)。
這時，企業(yè)可以根據(jù)區(qū)域市場采取針對性的措施，作為戰(zhàn)略之外的獨立市場開發(fā)。采用買斷、低價操作、包銷等模式合作，企業(yè)基本不投入資源。
在浙江市場，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，讓經(jīng)銷商成為市場運作的主角，將伊力特曲運作成為浙江中檔酒市場第一品牌，年銷售額高達3億元。然而目前這類市場已經(jīng)越來越少，因為經(jīng)銷商的主動地位在加強，經(jīng)銷商早已不是幫你賣貨的工具。
以上分類是根據(jù)企業(yè)資源最優(yōu)化運用原則進行分類，隨著市場的發(fā)展以及企業(yè)資源的變化，戰(zhàn)略型市場、戰(zhàn)術(shù)型市場和機會型市場也會出現(xiàn)變化，競爭的策略也會隨之變化。
根據(jù)品牌的發(fā)展階段，將市場分為成熟型市場、成長型市場、衰退型市場企業(yè)在不同市場的不同發(fā)展階段，由于市場占有率不同，品牌影響力和競爭強度均有較大差異。因此，面臨的市場問題、操作重心和營銷目標就截然不同。必須針對不同的區(qū)域市場，設(shè)定針對性的競爭策略。
1、成熟型市場：企業(yè)品牌處于主導(dǎo)地位，品牌力和通路力均較強，競爭品牌對其還構(gòu)成不了強勢威脅。這時候的策略重心是做大市場規(guī)模，打擊潛在競爭對手。
在做大市場規(guī)模方面，往往是采取延伸品牌策略，充分發(fā)揮主導(dǎo)品牌對企業(yè)品牌的帶動作用，延伸主導(dǎo)品牌或者開發(fā)企業(yè)新的產(chǎn)品系列，形成互補型全覆蓋的產(chǎn)品線。
在打擊競爭對手方面，主要是渠道細分，通過占領(lǐng)核心終端、渠道下沉、整合分銷資源，擴大與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的合作，不給競爭對手可乘之機。高覆蓋的產(chǎn)品線并不是隨意開發(fā)，產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)直接與品牌結(jié)構(gòu)建設(shè)息息相關(guān)，涉及到區(qū)域品牌將來主導(dǎo)產(chǎn)品和成熟產(chǎn)品、共賣產(chǎn)品的生命周期，涉及到品牌形象打造和市場秩序維護。
板城在承德市場確保主導(dǎo)產(chǎn)品的穩(wěn)定，采取多品牌戰(zhàn)略開發(fā)了農(nóng)村宴請市場、婚宴市場、現(xiàn)代商務(wù)市場，板城龍印、板城和順、板城燒鍋藍經(jīng)典、盛世紅、小豹子等產(chǎn)品完善結(jié)構(gòu)，在本地年銷售額竟然高達2億元多。
2、成長型市場：是企業(yè)的明星市場。
這個時候企業(yè)的品牌力處于上升期，消費者對品牌的新鮮感和吸引性持續(xù)向好，通路短時間內(nèi)迅速上揚，產(chǎn)品的價格空間使得終端商獲得樂觀利潤積極性高，產(chǎn)品的終端推薦和消費者自點率逐漸提高。
這時候，企業(yè)要一鼓作氣，加強火力，擴大品牌的傳播投入，更新品牌新鮮度和保持品牌個性的延續(xù)性演繹，進一步穩(wěn)定老客戶和開發(fā)新客戶。同時，拓寬渠道，提高市場占有率，做好終端的建設(shè)和維護，擊潰競爭品牌，使市場成為穩(wěn)定的利潤型市場。根據(jù)市場的變化和品牌在當?shù)氐陌l(fā)展趨勢，企業(yè)要審時度勢，采用偏袒策略，資源投入傾斜，抓住機會將成長性市場建設(shè)成為成熟性市場。
3、導(dǎo)入型市場：企業(yè)的品牌知名度低，消費群體尚沒有形成，招商質(zhì)量難以達到良好效果，通路基礎(chǔ)也不扎實，企業(yè)品牌在這樣的市場屬于陌生者或外來者，區(qū)域強者從品牌上、渠道上、資源上、人力上都占有絕對優(yōu)勢，因此不與競品正面沖突，不拼促銷力度和終端費用就可以使競品放松對你的封殺。
這個時候掌控終端、掌控消費者成為核心要務(wù)。這時的策略重心是樹立品牌形象、建立終端基礎(chǔ)、培養(yǎng)消費群體，而不要片面追求銷量。產(chǎn)品線要求單一，品牌形象要清晰，采用公關(guān)營銷或事件營銷放大品牌聲音，培養(yǎng)消費者的親密感。同時聚焦資源投放在有代表性的部分核心終端，建立自己的品牌體驗店，形成突破口，帶動市場。
4、衰退型市場:是企業(yè)的問題市場。品牌形象固化，市場占有率下降，產(chǎn)品利潤空間透明，終端阻截現(xiàn)象嚴重，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移競品，這時如企業(yè)沒有大的思路調(diào)整，非常容易出現(xiàn)一邊倒的局面。
這時候增加廣告投入是沒有用的。要做兩件事：一是如何改變消費者對品牌的固化認知，利用新的品牌概念與消費者互動，活化品牌形象。二是開發(fā)新產(chǎn)品，做好替代老產(chǎn)品的準備，減少老產(chǎn)品投入，利用新品重新整合優(yōu)勢經(jīng)銷商。只有品牌變有了魅力，只有產(chǎn)品有了利潤，渠道有了動力，衰退型市場才能有所改觀，但是渴望像新市場一樣有大的飛躍很有難度，只有耐心再培育才能使其再次變?yōu)槌砷L型市場。
根據(jù)市場開發(fā)的先后順序，合理分配企業(yè)資源，把握競爭節(jié)奏，將市場分為樣本市場、板塊市場、戰(zhàn)役市場
區(qū)域品牌大多處于資本積累期，還生活在本地市場的溫床上，低效率的管理模式、不健全的組織結(jié)構(gòu)、固化的營銷水平已經(jīng)使區(qū)域品牌岌岌可危。而中國白酒市場區(qū)域品牌有錯綜復(fù)雜，依靠地方資源基本保持著“一縣一廠”的競爭水平，面對第三輪洗牌的襲來，區(qū)域品牌如何保持競爭優(yōu)勢呢？
1、攘外必先安內(nèi)（大本營樣本市場）
衡水老白干成為河北王，當西鳳成為陜西王，當牛欄山成為北京王，當這些區(qū)域地頭蛇成為區(qū)域霸主時，戰(zhàn)略樣本市場是為其進一步擴張奠定了發(fā)展基礎(chǔ)，遠必帶出散胡椒面盲目招商的無序擴張模式更加有效。很多區(qū)域品牌都曾有過占領(lǐng)省會市場、擴展省外市場的野心，但是由于資源、隊伍、品牌、資金的嚴重不足而導(dǎo)致優(yōu)勢全無失敗而歸。有些區(qū)域品牌總結(jié)經(jīng)驗開始探索理性的市場建設(shè)之路。
陣地戰(zhàn)是區(qū)域品牌必須要經(jīng)歷的首場戰(zhàn)爭，樣本市場既是企業(yè)所在地，又是戰(zhàn)略性造血市場；既是資源最具有優(yōu)勢，又是易守難攻的市場。
樣本市場必須要寸土必爭，因此區(qū)域品牌必須集中資源和兵力步步為營，以優(yōu)勢兵力殲敵，從傳播資源、渠道資源、產(chǎn)品覆蓋、終端掌控、政府保護全面構(gòu)建競爭壁壘，樣本市場固不可摧，只有根據(jù)地穩(wěn)定，才能為出征外阜保證必要持續(xù)的供給，哪怕進攻失敗也有休整療傷的溫床。同時也為企業(yè)積累成功經(jīng)驗、鍛煉執(zhí)行隊伍，也為招商起到榜樣和信賴的作用。區(qū)域樣本市場集中突破的競爭模式是中小型企業(yè)發(fā)展的必由之路，也是區(qū)域品牌騰飛具有戰(zhàn)略意義的一步。
2、 星星之火可以燎原（打造板塊市場）
市場板塊化發(fā)展是企業(yè)的一種市場戰(zhàn)略布局，目的是形成攻守兼?zhèn)涞母偁幐窬?。格局的形成必須依靠樣板市場集中突破與聯(lián)動。圍繞樣本市場發(fā)揮輻射能量，大區(qū)域布點，連點成線，連線成面，構(gòu)建戰(zhàn)術(shù)型市場保護戰(zhàn)略型市場的攻防系統(tǒng)。
從樣板市場到板塊市場，尋求區(qū)域市場聯(lián)動的發(fā)展格局，是區(qū)域品牌提升企業(yè)綜合競爭能力和品牌抗風(fēng)險能力的必經(jīng)之路。
洋河藍色的“屁股和拳頭”策略 ，洋河藍色經(jīng)典成功應(yīng)該得益于區(qū)域市場布局的成功。洋河在市場擴張上采取的是建設(shè)樣板市場、板塊市場、連片開發(fā)的“快三步”策略，立足江蘇市場，開啟南京，并選擇江蘇沿江八市（鎮(zhèn)江、無錫、常州等地）集中資源拓展區(qū)域市場，先做穩(wěn)“屁股”，然后把“拳頭”伸向能夠得著、抓得住的戰(zhàn)術(shù)型市場，外拓河南、安徽、山東等市場，步步為營，逐步形成板塊市場，意圖構(gòu)建華東大板塊市場，同時依托華東市場基礎(chǔ)，進軍全國市場。
區(qū)域品牌必須樹立戰(zhàn)略眼光，將戰(zhàn)火輻射的更遠，并不是要處處樹敵，選擇戰(zhàn)術(shù)型市場進行導(dǎo)入，耐心耕耘等待時機，大板塊市場形成共賣產(chǎn)品，聚焦品牌力量，將傳播資源拉高并有效利用，隨時準備發(fā)起戰(zhàn)役性進攻。
3、戰(zhàn)役性市場競爭
眾所周知，區(qū)域品牌脫離本地市場之后的品牌輻射力不足，一些阜外市場都是出于半生存狀態(tài)，也許企業(yè)的投入與產(chǎn)出還是負數(shù)，企業(yè)都是針對每個市場的發(fā)展情況或者經(jīng)銷商要求小打小鬧，戰(zhàn)術(shù)上的游擊戰(zhàn)打法。
企業(yè)對這些市場又期盼又有無奈，這是需要企業(yè)審時度勢，要有魄力的決策，這些市場往往就在起落的關(guān)鍵點上。發(fā)動一場集中性的戰(zhàn)役，用最優(yōu)的武器、可靠的后勤，才能將戰(zhàn)術(shù)性市場打造成為戰(zhàn)略性市場，真正的形成大區(qū)域板塊聯(lián)動。當然這考驗著老板的決心和資源跟進的協(xié)同性。
從軍略上說保障軍事上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和快速發(fā)展往往取決于大型戰(zhàn)役的成功，所謂戰(zhàn)役就是通過規(guī)模性目標市場整合布局主動出擊的勝利，能夠獲得絕對量的增加，從而形成質(zhì)的改變。解放戰(zhàn)爭中的三大戰(zhàn)役，1948年通過時機和力量的對比，解放軍主動發(fā)動了著名的遼沈戰(zhàn)役，結(jié)果敵我形成了實質(zhì)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，解放軍完成了從戰(zhàn)略防御向戰(zhàn)略反攻的轉(zhuǎn)變。于是乘勝前進，發(fā)動了著名的淮海戰(zhàn)役和平津戰(zhàn)役。解放軍利用三大戰(zhàn)役的互動效應(yīng)，在全國范圍內(nèi)對敵人的其他非規(guī)模勢力進行全面清剿，取得了全國性的勝利。
因此，假如一個白酒企業(yè)擁有堅不可摧的后方根據(jù)地，又能大氣地選擇相當多的能使企業(yè)成為區(qū)域強勢品牌的戰(zhàn)役市場，再加上有意識、有計劃地進行能產(chǎn)生戰(zhàn)略互動的布局，我堅信你的發(fā)展不僅很快，而且能穩(wěn)健合理地向縱深發(fā)展和全面覆蓋，同時還會使你的白酒品牌的發(fā)展擁有令同行羨慕的可持續(xù)性。
板城于2009年推出板城和順中高檔產(chǎn)品，力求扭轉(zhuǎn)品牌形象，提高經(jīng)銷商質(zhì)量與利潤，2010年同時在唐山、保定、滄州、石家莊進行強勢戰(zhàn)役，總共投入一億多的大手筆在品牌塑造和渠道維護上，系統(tǒng)開展萬店工程，不僅品牌樹立了中高檔品牌形象，而且還帶動了其他板城燒系列產(chǎn)品銷量提高。實現(xiàn)4億以上的突破。
