從2015年一季報(bào)看，洋河股份在營業(yè)收入緊逼五糧液，凈利潤則已經(jīng)趕超五糧液。2015年一季度，洋河股份實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入62.60億元，同比增長10.41%，逼近五糧液67.35億元的營業(yè)收入。凈利潤方面，洋河股份今年一季度實(shí)現(xiàn)22.27億元的凈利潤，同比增長11.28%，而五糧液繼續(xù)保持下滑態(tài)勢，實(shí)現(xiàn)22.01億元的凈利潤，同比下滑15.97%，被洋河股份超越。知名投資人董寶珍認(rèn)為，此前白酒行業(yè)“茅五洋”的格局，正在向“茅洋五”悄悄轉(zhuǎn)變。
為什么出現(xiàn)這種情況?是偶然和運(yùn)氣嗎?對此，董寶珍分析說，在一個完整的產(chǎn)業(yè)牛熊歷程中，洋河的經(jīng)營始終領(lǐng)先競爭者的事實(shí)表明，洋河持續(xù)的增長和有限的衰退不是偶然的，是一種內(nèi)在的固有的經(jīng)營優(yōu)勢所導(dǎo)致的，既不是偶然的，更不是運(yùn)氣。這種深層次的可持續(xù)的固有的經(jīng)營優(yōu)勢具體是什么呢?
洋河的品質(zhì)適應(yīng)了當(dāng)代社會
在洋河推出綿柔型白酒之時，產(chǎn)業(yè)內(nèi)普遍不以為然。認(rèn)為白酒是著名的烈酒，綿柔失去了白酒的本性，但十多年下來目前已經(jīng)出現(xiàn)了綿柔濃香、綿柔醬香，綿柔成為白酒行業(yè)共同的產(chǎn)品發(fā)展方向。
對此現(xiàn)象，董寶珍非常認(rèn)同五糧液前董事長王國春先生的評價(jià)。作為白酒著名人物，從五糧液卸任后的王國春曾不止一次表示，“原來好酒的標(biāo)準(zhǔn)是有勁，因?yàn)檫^去人們勞動強(qiáng)度大，身體消耗高，吃的東西油脂含量大、口感重，喝起酒來也要有勁。然而，如今已經(jīng)是機(jī)械化時代，人們的勞動強(qiáng)度很低，吃東西也比較清淡，如果酒還像以前那樣又香又濃，消費(fèi)者就會受不了。洋河的崛起就是抓住了消費(fèi)者口感，繼而提出了綿柔洋河并取得成功。”
在董寶珍看來，洋河的綿柔口感，適應(yīng)了當(dāng)代社會工作生活節(jié)奏快的特點(diǎn)。過去中國人在農(nóng)業(yè)社會整個冬天都是處于無事狀態(tài)，喝完酒之后可以長時間休息、醒酒，農(nóng)業(yè)社會的生活方式需要口味重、烈度高、醒酒時間長的酒?，F(xiàn)在進(jìn)入工商業(yè)社會生活緊張，現(xiàn)代人的時間非常緊張，很多人中午喝一場酒，晚上又要喝第二場酒，中間沒有醒酒的時間，緊張的人際交往和社會活動要求喝完酒之后必須不上頭、后勁弱，即能在喝酒的時候快速提升情緒促進(jìn)感情，又能在喝完之后快速恢復(fù)常態(tài)。
這種情形，董寶珍認(rèn)為給綿柔型白酒提供了大規(guī)模崛起的社會時代背景，“而洋河創(chuàng)新出來的綿柔口感，恰恰適應(yīng)了人們的勞動方式，飲食方式和社會節(jié)奏的變革，其崛起是有深刻的社會背景支撐的”。
大單品的產(chǎn)品鏈順應(yīng)了潮流
對洋河藍(lán)色經(jīng)典大單品的發(fā)展策略，董寶珍認(rèn)為是非常高超、清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略。他表示，在中國大部分名優(yōu)白酒廠的中低端產(chǎn)品，采取依附高端主品牌的“多子多福”策略。它們的低端產(chǎn)品是在高端產(chǎn)品取得成功后，進(jìn)行中低端的品牌延伸，開發(fā)了為數(shù)眾多的中低端子品牌。產(chǎn)品鏈?zhǔn)且粋€塔型結(jié)構(gòu)，頂端是超高端，之后在每一個價(jià)位區(qū)間都有數(shù)量眾多的子品牌，子品牌密度高，與主品牌的價(jià)差也比較接近，且子品牌獨(dú)立影響力差。主品牌的影響力和價(jià)格發(fā)生波動，則子品牌的經(jīng)營就會發(fā)生劇烈的波動。在行業(yè)大調(diào)整中，主品牌價(jià)格下跌，塔型結(jié)構(gòu)之下的眾多的子品牌，被自己的主品牌層層擠壓，最終隨著主品牌的波動整個產(chǎn)品體系經(jīng)營大波動。
“而洋河的產(chǎn)品鏈品牌在數(shù)量上非常有限，且彼此是獨(dú)立的，互相不依賴。”到今天為止，洋河的總共品牌只有幾種，主打海之藍(lán)、天之藍(lán)、夢之藍(lán)。洋河中低端的海之藍(lán)是一個完全獨(dú)立的品牌，這個品牌有自身的文化理念，有自身的獨(dú)立的賣點(diǎn)，擁有獨(dú)立的廣告宣傳支持。這樣的有限獨(dú)立子品牌戰(zhàn)斗力強(qiáng)、競爭力強(qiáng)。所以，在董寶珍眼里，茅臺、洋河是集中發(fā)展大單品成功應(yīng)對行業(yè)調(diào)整的典型代表。
超級單品最大的優(yōu)點(diǎn)在于集中兵力打殲滅戰(zhàn)，形成了品牌認(rèn)知的集中，形成了營銷資源的集中。在收縮期里由于需求總量是萎縮的，只能靠擠壓競爭對手的份額來實(shí)現(xiàn)，而多品牌由于品牌認(rèn)知弱、資源投放不足，經(jīng)營就會萎縮。在一場因行業(yè)衰退引發(fā)的市場份額擠壓戰(zhàn)中，強(qiáng)勢單品有效的擠壓了多品牌。
“獨(dú)立塑造有競爭能力的有限子品牌，是洋河產(chǎn)品鏈最大的特點(diǎn)，洋河的產(chǎn)品鏈特點(diǎn)，順應(yīng)了白酒產(chǎn)業(yè)未來的經(jīng)營潮流”，董寶珍說。
洋河的執(zhí)行力優(yōu)勢明顯
作為長期關(guān)注白酒行業(yè)的知名投資人，董寶珍回顧白酒過去10多年的發(fā)展歷程，從執(zhí)行力的角度提出了自己的見解。他認(rèn)為，在白酒產(chǎn)業(yè)牛市中普遍存在著執(zhí)行力外包，所謂執(zhí)行力外包是名酒企業(yè)中存在著企業(yè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，由經(jīng)營商買斷經(jīng)營權(quán)貼牌獨(dú)立經(jīng)營，企業(yè)不完全參與整個經(jīng)營過程，有些名酒廠的買斷品牌有幾百家之多，企業(yè)不具有全面的經(jīng)營能力，執(zhí)行力外包的貼牌經(jīng)營模式依賴于兩個前提：
第一，渠道利潤必須足夠大，因?yàn)樵谕獍Ｊ较陆?jīng)營鏈條拉長，廠家與消費(fèi)者的直接供需關(guān)系變成了，廠家賣給獨(dú)立運(yùn)營商，運(yùn)營商再賣給消費(fèi)者，多一個環(huán)節(jié)，渠道利潤必須足夠高才能為此長產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營。
第二，產(chǎn)業(yè)的總需求要處于膨脹狀態(tài)，因?yàn)橘I斷運(yùn)營者的整體經(jīng)營能力是有限的，他們大部分只能在行業(yè)膨脹期，占領(lǐng)一些縫隙市場，在需求萎縮的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，大部分貼牌運(yùn)營商沒有開拓藍(lán)海市場的能力。
酒廠貼牌模式本質(zhì)是執(zhí)行力外包，企業(yè)變成了純粹的生產(chǎn)者，營銷外包給社會，企業(yè)不需要有強(qiáng)大執(zhí)行力也可以做大規(guī)模，企業(yè)所缺的執(zhí)行力來自于社會第三方。今天行業(yè)調(diào)整白酒渠道利潤暴跌，使得大部分貼牌運(yùn)營商陷入了艱難的境遇，行業(yè)進(jìn)入衰退期使得貼牌模式需要的高渠道利潤不復(fù)存在，行業(yè)總需求萎縮整個貼牌模式?jīng)]有存在的前提。于是，通過貼牌模式把執(zhí)行力外包出去的酒廠面臨重建執(zhí)行力的挑戰(zhàn)。
相比之下，董寶珍認(rèn)為，“洋河的經(jīng)營模式從頭到尾自己生產(chǎn)、自己銷售，洋河沒有外包貼牌產(chǎn)品。立足獨(dú)立經(jīng)營形成了可復(fù)制的品牌推廣模式和全國擴(kuò)張模式，在這種模式下洋河的執(zhí)行力日積月累穩(wěn)定提高。”
他還舉例說，從調(diào)研洋河代理商的情況看，發(fā)現(xiàn)洋河酒廠的市場人員和處于全國各地的代理商“同吃同住”，洋河的市場人員和基層代理商站在同一個柜臺背后，洋河銷售人員深入到最基層的終端專賣店，且基本是常駐基層。這種酒廠直接參與到渠道每一個環(huán)節(jié)，深入到最前沿終端的作法，是那種外包貼牌經(jīng)營模式完全沒有的。在這種模式下鍛煉起來的系統(tǒng)的執(zhí)行力優(yōu)勢，是抗拒行業(yè)調(diào)整的最重要的保障。
對于白酒未來競爭態(tài)勢，董寶珍發(fā)表看法指出，目前，茅臺、洋河以及五糧液已經(jīng)大幅度拉開了與其它名酒的差距，名優(yōu)白酒已經(jīng)分化為兩個集團(tuán)，茅、洋、五作為第一集團(tuán)已經(jīng)大幅度領(lǐng)先于其它白酒。在第一集團(tuán)內(nèi)部，茅臺仍居老大，但白酒行業(yè)老二、老三的競爭十分膠著，在市值上洋河超過五糧液，在凈利潤上洋河一季度也超過了五糧液。白酒行業(yè)老二的地位不確定，行業(yè)老二爭奪戰(zhàn)正在激烈的進(jìn)行，結(jié)果非常有可能發(fā)生新的變化。
