面對產(chǎn)業(yè)調(diào)整與互聯(lián)網(wǎng)顛覆性環(huán)境，部分酒類企業(yè)在資本市場與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷上演速度與激情，不過筆者認為凡事顯績當頭，必有隱憂，這些酒類流通創(chuàng)新者們好像一馬當先，志在必得，但其實質(zhì)上是進入了一種進退兩難的窘境。
酒水行業(yè)的格局變化
近期，酒商在資本市場上的動作頻頻，熱鬧非凡。酒類流通行業(yè)仿佛迎來前所未有的一輪高潮，新三板為捉襟見肘的酒商們打開了一扇融資之窗，酒商上市頻見報端；同時，酒商與電商聯(lián)姻也不再是新鮮事，反而更成為業(yè)內(nèi)的一股潮流，一時間，資金短缺又尚難上市的酒類電商們多了一個退出的通道。
酒類流通領(lǐng)域里之所以這么熱鬧，筆者看來最大的背景還是行業(yè)周期。一個眾所周知的常識是在行業(yè)上升期，生產(chǎn)商往往掌握鏈條話語權(quán)，尤其是在源遠流長的白酒行業(yè)，厚重的白酒文化加上當?shù)卣呢斦髴糁匚唬麄€行業(yè)內(nèi)，酒類流通企業(yè)的話語權(quán)遠不及生產(chǎn)廠家，典型例子是茅臺酒廠毛利率90%，而茅臺經(jīng)銷商的毛利20～30%；而在行業(yè)調(diào)整期或下行期，渠道商將掌握鏈條的話語權(quán)，酒商因為掌握市場。在銷售遇到困難時唯一能夠幫助廠家共渡難關(guān)的就是酒商，因此，你會看到這一輪率先走出行業(yè)調(diào)整期的企業(yè)，無論茅臺還是洋河，無不是在調(diào)整產(chǎn)品策略和價格策略之外，積極調(diào)整商業(yè)政策，穩(wěn)住并擴大酒商的利益，才能在艱難時刻共度時艱。
大格局是廠弱商強，小環(huán)境是傳統(tǒng)酒商與新酒商的新舊合流，加上此次新三板窗口開放，在行業(yè)調(diào)整期，有遠見卓識的酒類流通企業(yè)開始著手構(gòu)建未來5年～10年的戰(zhàn)略布局，通過上市或并購快速獲得逆勢擴張的資金和能力。
酒企、酒商搶奪電商入口
傳統(tǒng)流通企業(yè)并非沒有認識到轉(zhuǎn)變車道的重要性，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代中，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。但在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型方面，傳統(tǒng)企業(yè)的思維方式、行動執(zhí)行力受限。
與此同時，對互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下駕輕就熟的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向線下拓展動作更為迅猛。尤其是O2O領(lǐng)域，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)幾乎是爭先恐后地開始布局，像當年爭奪流量入口一樣不惜重金。
還有各種創(chuàng)業(yè)企業(yè)也如雨后春筍。
可以說，酒類流通企業(yè)如果不加快轉(zhuǎn)型，很可能只有一個結(jié)果，就是被淘汰。酒商如何才能重刷系統(tǒng)、快速轉(zhuǎn)型呢？通過收購或并購某個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，用資本換發(fā)展時間、更換人才結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)思維重構(gòu)，或許可以作為傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的浴火重生之路。
本質(zhì)上，酒企、酒商紛紛與電商公司聯(lián)姻的背后，就是對面對新事物缺乏判斷能力的恐慌表現(xiàn)，為了彌補這種經(jīng)營能力上的盲點，亟需把這個領(lǐng)域的標的買下來細細研究。傳統(tǒng)酒企和酒商與新興的酒類電商的供求一致，一拍即合，這貌似是一個雙贏的局面。
此外，當前很多傳統(tǒng)流通企業(yè)，特別是上市公司的互聯(lián)網(wǎng)化并購，更多可能僅僅是一種“市值管理”手段和需要，給資本市場“講的一個新故事”，實施起來的結(jié)果往往是令企業(yè)和股民喜聞樂見的，甚至是屢屢得手，屢試不爽，原因是“流通+互聯(lián)網(wǎng)”的故事在很大程度上是符合邏輯和趨勢的，否則又如何能說服投資者呢？
并購搶奪電商，不僅僅是搶奪一個渠道入口，更是企圖置換一項系統(tǒng)化的組織能力。不過后者的難度要遠大于預(yù)期：
第一，你模仿不了，不可復(fù)制。很多企業(yè)開始的時候沒有想明白電商的本質(zhì)嘗試了自營電商，走了很多彎路，現(xiàn)在知道自營電商等同于在蘋果樹上嫁接西瓜，基因不一樣，導(dǎo)致自營電商的唯一出路就是成為品牌傳播的小窗。
第二，電商的生存空間狹小，電商的格局目前已非常成熟，流量擴容時代已經(jīng)結(jié)束，電商的流量割據(jù)時代已經(jīng)形成，新生電商平臺的流量增量空間已經(jīng)微乎其微，只能在存量上做些許調(diào)整；在電商流量市場之外，就是圍繞著電商市場的大大小小的運營機構(gòu)，大的如酒仙網(wǎng)，其銷量的70%來自于其他平臺級電商；小的如名不見經(jīng)傳剛剛被收購的“久愛致和”等，作為電商各大平臺的實際運營者，他們的資產(chǎn)更多的是團隊；線上電商平臺的第三個參與者就是大大小小的供應(yīng)商，有時候他們是強勢的，比如每年都會發(fā)生的茅臺、洋河發(fā)表與某某電商沒有合作關(guān)系聲明等，有時候他們是弱勢的，類似于無品牌、無控貨權(quán)，只能任人宰割的小品牌小廠家。
而且，除了相對輕資產(chǎn)的“運營商”之外，在成千上萬的線上網(wǎng)商殺出來的秘訣只有一個，燒錢！搶著與淘寶、百度、京東等這樣的流量分發(fā)平臺合作送錢，盛況一如當年酒企每天開幾十輛寶馬進央視大樓。因此，在大量燒錢的背后，是資金鏈不能斷的隱憂，“流量”如同上癮毒藥，一停這個平臺的現(xiàn)金流就斷了。因此，酒類電商是最缺錢的，加之缺乏陽光透明的公眾融資平臺，純粹的線上酒類電商的未來只有“老大嫁作商人婦”這一條路了。
為什么B2C不能
兩廂情愿的結(jié)合，能帶來美滿的婚姻嗎？酒企、酒商圍繞此輪行業(yè)調(diào)整中的大熱門——電商的投資會有好的回報嗎？或者我們更加直接一點，B2C電商代表未來嗎？
從筆者看來，這是一項不得已而為之的買賣，是傳統(tǒng)企業(yè)為了生存鋌而走險，在資本與互聯(lián)網(wǎng)的路上越走越遠，但是不深入了解背后產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯與商業(yè)本質(zhì)，這一投資到底是賠是賺還真不好分辨。
最近，某媒體主編與筆者討論時下某熱門企業(yè)登陸新三板，并大肆擴張，主編說這是趨勢，未來必然屬于他們，而筆者認為不然。也許時下是瘋狂的，但僅僅是時勢造英雄，推動英雄背后的是客觀環(huán)境，放在酒行業(yè)之內(nèi)，這個客觀環(huán)境就是產(chǎn)業(yè)變遷的邏輯。而從商業(yè)價值方面來看，比起競爭對手來并未有跨越式進步。
B2C電商的時代已達頂峰。有句話說，看某一個商業(yè)潮流你就看這個行業(yè)資產(chǎn)證券化的比率，一旦這個行業(yè)前三名（占據(jù)40%以上的市場份額）全部完成上市IPO，那么，這股商業(yè)潮流也將結(jié)束。
這句話也側(cè)面證實了B2C行業(yè)的競爭已經(jīng)終結(jié)，各個板塊和鏈條基本確定，剩下的戰(zhàn)場是運營層面的小型戰(zhàn)斗了。另一方面是從價值鏈條看，線上B2C電商充當著利益鏈條中的零售環(huán)節(jié)，憑借速度和價格補貼的優(yōu)勢，迅速吸引一批消費者在平臺上購物，時間長了，消費習(xí)慣形成，B2C電商也就到了盈利期。
這種前期補貼，后期盈利的模式并不稀奇，早10年前，國美就率先拉開了“補貼消費者—消費者流量—從廠商賺取利潤”的模式。所以說，B2C為消費者提供了線上一站式購物體驗，并逐漸縮短了廠商與客戶之間的消費鏈條。但進入到盈利期之后，B2C電商便露出了“工業(yè)化時代”的丑惡面目，一方面迫于盈利壓力向廠商要利潤，作為生產(chǎn)者的廠家只能通過降低成本獲取訂單，這種“訂單依賴——降價——獲取成本優(yōu)勢”的路子會自然而然進入惡性通道，于是，消費者最終會發(fā)現(xiàn)，某電商網(wǎng)站上銷售的產(chǎn)品開始慢慢變得不熟悉了，因為熟悉的產(chǎn)品迫于成本壓力被一些“小品牌、小廠家”所取代，原因是這些小廠家拿得起推廣費用。
這是B2C電商與生俱來的基因，有一句話說，以賺錢為目的的事情最終會以不賺錢而告終。這種一涌而上做電商、買電商的行為潮流也將會持續(xù)一陣。之后，電商的能力不可復(fù)制，因為時勢已經(jīng)不再，B2C電商賴以生存的環(huán)境誘因已經(jīng)不具備，廠商并購電商并不會把自己轉(zhuǎn)化為電商專家，更不會使得所并購的電商一夜之間就具備了上天入地的生存能力。實事求是地講，能力的整合是兩種基因和文化的整合，是世界上最難的。
舉例來說，在兩年之前，做鞋類垂直電商網(wǎng)站的樂淘網(wǎng)聲勢浩大，曾在各大城市的分眾傳媒多媒體廣告屏燒錢數(shù)千萬，不過后來聲勢漸弱，傳去年出售給廣東某線下鞋業(yè)連鎖企業(yè)。后來的結(jié)果如何呢？樂淘已經(jīng)淪為垂直領(lǐng)域中很難被提及的創(chuàng)業(yè)公司，其并購方企業(yè)也并未發(fā)生基因突變式的發(fā)展。
社區(qū)商務(wù)的時代已經(jīng)來臨
B2C電商的做法是在廠家與消費者之間搭建了一個效率更高的橋梁，表面上是代表更先進的商業(yè)模式，實質(zhì)上只是提高了運營上的效率，沒有實質(zhì)性地改變廠家與消費者的供求關(guān)系。
什么是廠家與消費者的供求關(guān)系？就是生產(chǎn)者制造產(chǎn)品，提供給消費者消費。
在農(nóng)業(yè)社會，商品的分配以自給自足為主，小農(nóng)經(jīng)濟自產(chǎn)自銷，偶爾有生產(chǎn)剩余供到集市上去交易；社會進步到工業(yè)化社會，借助技術(shù)機器得以代替人力，生產(chǎn)力的提高造成大量的工業(yè)品，這些工業(yè)品向誰出售呢？在自己本國的市場飽和之后，工業(yè)化的力量推動國家繼續(xù)拓展市場，才有了19～20世紀大規(guī)模頻繁的戰(zhàn)爭發(fā)生，本質(zhì)上是背后的生產(chǎn)力水平的再平衡。工業(yè)化階段的頂峰是福特的T型車，標準化流水線平均每分鐘可以生產(chǎn)上百輛汽車。大規(guī)模生產(chǎn)和以層級經(jīng)銷商制為主的大量銷售方式在20上世紀30年代登峰造極。
福特的競爭對手通用是一群失敗者的聯(lián)盟，他們被福特打的沒辦法只好聚在一起抱團取暖。與福特不同，通用的做法完全反其道而行之：福特的標準化生產(chǎn)，生產(chǎn)線上清一色的黑色T型車，通用的造型、花色就豐富多彩；福特的廣告是古板的老頭模樣，通用就洋溢著青春氣息；福特的依靠層級經(jīng)銷商體系向下分銷，通用則反而自下而上地投入資源，強調(diào)終端門店服務(wù)，以更加貼近消費者的距離，通用用了兩年的功夫打敗了福特。
在美國，打敗通用的不是美國企業(yè)，而是日本豐田，一方面憑借戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的快速發(fā)展，另一方面日本豐田背后的三井財團在組織市場方面也是高手。與當時通用不同的是，豐田不僅具備了低成本人工+精益生產(chǎn)方法+多產(chǎn)品小批次的柔性生產(chǎn)線，而且，豐田在市場端的力量對后來的中國企業(yè)啟發(fā)很大：就是圍繞著終端門店，豐田為會員和汽車消費者提供了包括維修、洗車、保養(yǎng)、金融、保險等各種各樣的服務(wù)，從而打造除了以汽車門店為平臺的消費者服務(wù)中心，在這個中心背后，是三井財團大大小小的產(chǎn)業(yè)公司。這就是真正地走進了消費者，深入到消費者的生活方式，進而從需求端解決產(chǎn)業(yè)資源的分配問題。
進入21世紀，信息技術(shù)將人類社會再次拉進一個“充分扁平”的世界，從趨勢上看，我們會時常有一種“回到上古”的“返祖”錯覺，重新過上自給自足、自我定制的生活。所以，有一個結(jié)論是毋庸置疑的，生產(chǎn)力的發(fā)展已經(jīng)將人們的生活推向了需求決定供給的時代，從而改變了生產(chǎn)資源的配置方式。因此，在未來的消費生活中，誰能夠與消費者距離更近，誰就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的上游！
舉例來說，為何近年來小米式的商業(yè)模式層出不窮，背后歸根結(jié)底是以小米案例為標桿，圍繞消費者構(gòu)建社區(qū)，共同發(fā)掘需求，以期解決問題，以眾籌共享的方式解決消費者的參與感。實質(zhì)上，小米的產(chǎn)品不是小米本身研發(fā)生產(chǎn)的，是小米作為組織者代表消費者、執(zhí)行引導(dǎo)消費者需求而定制生產(chǎn)的。所以，目前雖人人唱衰小米，也不乏一邊唱衰一邊模仿的機靈鬼。原因無他，只是在技術(shù)與消費者共謀之下，社區(qū)商務(wù)時代已經(jīng)到來，這一趨勢將帶領(lǐng)酒類流通企業(yè)走出窘境。
帶領(lǐng)流通企業(yè)走出窘境
在酒類行業(yè)過去突飛猛進的十年中，酒商把更多的精力和投入放在廠家關(guān)系和分銷商上，遠離消費者。而這恰恰是最難被廠家取代的地方。這幾年，隨著廠家組織能力的提升，伴隨渠道扁平化、管理精細化，眾多酒水流通企業(yè)也開始感覺到危機。當廠家與消費者可以通過移動互聯(lián)平臺實時互動，當廠家與用戶之間的距離漸行漸近時，當愈來愈多的廠家選擇自己成為“某某行業(yè)的小米”，或者與電商平臺合作直面消費者時，流通企業(yè)的危機感與日俱增。
1、流通企業(yè)要積極構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)圈。
戶外服裝行業(yè)的探路者是一家專業(yè)的泛戶外專業(yè)品牌運營商，旗下開發(fā)的探路者品牌運作非常成功，通過上市公司增發(fā)，探路者投資了新加坡知名在線旅游公司、國內(nèi)戶外門戶第一網(wǎng)綠野網(wǎng)、極地探索旅行服務(wù)品牌“極之美”等。一家服裝公司為何花費重資投資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)呢？
答案不言自明。探路者通過投資互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)、專業(yè)的旅行服務(wù)平臺等，目的正是要打造圍繞戶外用戶的“生態(tài)圈”，從而完成從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)到提供“用戶全程體驗的產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)”，過去叫一站式一條龍服務(wù)。
酒水企業(yè)也應(yīng)如此，本質(zhì)上來講，互聯(lián)網(wǎng)時代，誰離最終用戶近，誰擁有最終用戶多，誰就擁有競爭的主動權(quán)，無論在資本市場還是產(chǎn)品市場。
2、要從產(chǎn)品渠道商向資源整合商轉(zhuǎn)變。
酒類企業(yè)受制于思維、管理能力，無法涉及到各個區(qū)域的消費用戶調(diào)研和運營，但是酒類流通企業(yè)則能夠借助地域優(yōu)勢和團隊資源完成對消費者的近距離交互。在互聯(lián)網(wǎng)時代，一切企業(yè)爭奪的關(guān)鍵資源不再是渠道和傳播資源，而是用戶。當信息生產(chǎn)和傳播成本為零的時候，用戶資源就是決勝之本。
所以，在新時代下，流通企業(yè)要圍繞產(chǎn)品用戶，滿足用戶，并完成對產(chǎn)業(yè)鏈中最關(guān)鍵資源的有效組織，這是流通企業(yè)的最佳出路，是走出時下窘境的最佳方法，遠比并購一個電商團隊然后像“擠檸檬一樣擠干扔掉”的方法強。
3、構(gòu)建線上線下一體化的內(nèi)容溝通平臺與服務(wù)平臺。
青青稞酒選擇并購一個中酒網(wǎng)解決互聯(lián)網(wǎng)焦慮，洋河股份通過洋河1號與宅優(yōu)購產(chǎn)品自我發(fā)育互聯(lián)網(wǎng)生存能力，無論何種方式，酒企酒商們開始在著手建立與消費者見面、互動、交易的新界面。
新界面一定包含兩個東西：
一是內(nèi)容平臺，比如在五糧液永不分梨，可以通過構(gòu)建區(qū)域自媒體方式完成媒體話語權(quán)的建立，這個媒體就像針對粉絲和用戶的定制早晚報，實現(xiàn)溝通與互動；
二是服務(wù)平臺，解決效率提升和去中間化的問題，從總經(jīng)銷直達終端店，未來終端店作為與用戶會員顧客進行線下交流的中心，不僅在上游供應(yīng)鏈上解決終端店的一體化改造問題，還要做好終端店的客流引導(dǎo)、促銷服務(wù)等工作，實現(xiàn)既“節(jié)流”又“開源”。
有了這兩個平臺，你不僅擁有一個企業(yè)發(fā)展的新發(fā)動機，而且將會擁有翱翔互聯(lián)網(wǎng)時代的一雙翅膀。（華夏酒報）
