2015年，來的挑戰(zhàn)不算小
首先，渠道扁平化給經(jīng)銷商帶來的挑戰(zhàn)是最直接的。廠家開始跳過中間商直接做終端，例如聯(lián)想豐聯(lián)酒業(yè)控股的武陵酒業(yè)開始籌劃砍去經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)由廠家直接將商品直供至1000多家終端，渠道扁平化的趨勢(shì)愈加明顯。
另一方面，大量酒水互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始崛起。如酒仙網(wǎng)、中酒網(wǎng)等利用自身優(yōu)勢(shì)，直接將產(chǎn)品供給消費(fèi)者。隨著消費(fèi)者消費(fèi)理性回歸以及80、90后消費(fèi)群體的長成，這種酒水互聯(lián)網(wǎng)直供必然更加搶眼。
渠道進(jìn)碎片化步伐加快，“忽如一夜春風(fēng)來，千商萬商冒出來”。除了圈內(nèi)人”的競爭，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商還面臨電商、微商、團(tuán)購商的肆意調(diào)戲。市場(chǎng)好比一個(gè)千瘡百孔的鐵桶，一不小心“水”就漏完。更為嚴(yán)重的是經(jīng)銷商過往的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)開始失靈，經(jīng)銷商陷入無盡的煩惱中。
“三權(quán)在手”，時(shí)勢(shì)真能造英雄
NO.1 “愛我所愛”，隨性!
對(duì)于酒商而言，首先是擁有了更大范圍的選擇權(quán)。無論是名酒品牌，還是區(qū)域性酒企，擴(kuò)大招商半徑成為各自的易選項(xiàng)，經(jīng)銷商有機(jī)會(huì)接觸到大品牌拋出的橄欖枝。另一方面，酒水與飲料、休閑食品等渠道重合度較高，酒水經(jīng)銷商被非酒水廠家鎖定為潛在經(jīng)銷商也是情理之中的事情，跨行業(yè)合作進(jìn)一步擴(kuò)大酒水經(jīng)銷商的選擇范圍。
NO.2 “酒商”好聲音，強(qiáng)勁!
經(jīng)銷商所擁有的話語權(quán)更加有力。由于行業(yè)整體供過于求，渠道資源價(jià)值抬升，經(jīng)銷商憑借手中掌控的渠道資源，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中的話語權(quán)放大。行業(yè)調(diào)整促使企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，有助于強(qiáng)化消費(fèi)者需求滿足為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，經(jīng)銷商會(huì)更“接地氣”，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷會(huì)有越來越多的經(jīng)銷商參與，甚至決策。
NO.3 我的地盤我做主，加油!
傳統(tǒng)的經(jīng)營以廠家為主，廠家出臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化的政策，經(jīng)銷商按照政策嚴(yán)格執(zhí)行。該種市場(chǎng)操作方式忽視了不同區(qū)域市場(chǎng)之間存在的客觀差異性，容易導(dǎo)致政策失效。競爭的加劇，迫使企業(yè)重視這種差異性，為扭轉(zhuǎn)局面，越來越多的廠家開始嘗試突破畫地為牢的限制，將部分權(quán)限下放給經(jīng)銷商，擴(kuò)大經(jīng)銷商經(jīng)營的自主權(quán)。
2016年，原來你能這么干
2016的市場(chǎng)環(huán)境依舊充滿競爭，而優(yōu)秀經(jīng)銷商同樣能夠抓住機(jī)會(huì)，主動(dòng)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)彎道超越。要想成為2016年名副其實(shí)的弄潮兒，哥們兒你得這么干!
老生常談：“誠信立業(yè)，良心是根”
盡管很多人的公司都赫然寫著“誠信為本”，嘴里喊著“誠信經(jīng)營”，然而當(dāng)面臨抉擇時(shí)卻輕易背棄：給業(yè)務(wù)人員開“空頭支票”、套取廠家政策中飽私囊、縱容下屬欺騙客戶、兜售假冒偽劣產(chǎn)品、掛羊頭賣狗肉…… 此，經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中需要堅(jiān)持誠信，將誠信落實(shí)在行動(dòng)上，堅(jiān)持下去，并想法設(shè)法讓客戶能夠感知到。
堅(jiān)持將服務(wù)進(jìn)行到底
客戶滿意是經(jīng)銷商成功的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，這就離不開經(jīng)銷商向客戶提供的價(jià)值服務(wù)。2003年左右，酒水行業(yè)競爭相對(duì)平和，經(jīng)銷商開展通路促銷效果就相對(duì)很好。到了2013年，酒業(yè)市場(chǎng)變天：倘使沒有費(fèi)用支持，經(jīng)銷商貨難鋪、錢難要，通路促銷司空見慣。所以，真正扎實(shí)做市場(chǎng)的生意人，給客戶提供良好的體驗(yàn)和服務(wù)，任何時(shí)候都是最為重要的!
執(zhí)行力融入團(tuán)隊(duì)骨血中
必須在團(tuán)隊(duì)文化中高度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。“除了堅(jiān)決執(zhí)行，其他一切都是借口”。事前允許集思廣益、全員參與討論，一旦確定，剩下的就只有執(zhí)行力。這種堅(jiān)決執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)文化普遍性地出現(xiàn)在優(yōu)秀經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)管理方法論里。相反，接觸過一些抱怨?jié)M天飛、借口隨處見、執(zhí)行變形常態(tài)化的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，往往也意味著經(jīng)銷商對(duì)于團(tuán)隊(duì)的低效管控力。
有獎(jiǎng)有罰，能上能下
明確業(yè)務(wù)獎(jiǎng)罰以及晉升機(jī)制。清晰的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰標(biāo)準(zhǔn)、明確的晉升通道指引著成員的行動(dòng)方向，約束著成員行為，同時(shí)也是衡量經(jīng)銷商管理水平的一項(xiàng)重要指標(biāo)。
案例：
安徽蕪湖的一位經(jīng)銷商潘總就始終充滿激情，其代理的產(chǎn)品在蕪湖上市時(shí)，他現(xiàn)場(chǎng)規(guī)定新品鋪市獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)10元/終端，并于每天晨會(huì)兌現(xiàn)前一天獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)務(wù)員們?yōu)榱四玫姜?jiǎng)勵(lì)，同時(shí)要證明自己的能力，個(gè)個(gè)精神飽滿、斗志昂揚(yáng)，新品上市7天內(nèi)終端突破320家。
說好的渠道資源，你掌控了多少?
渠道資源是經(jīng)銷商重要的談判籌碼，同時(shí)也是經(jīng)銷商賴以生存的資本。同時(shí)，渠道資源多寡，對(duì)渠道資源的掌控力強(qiáng)弱也是衡量經(jīng)銷商優(yōu)秀有否最重要的指標(biāo)之一。
渠道資源的數(shù)量。這一級(jí)指標(biāo)里可以細(xì)分為一下二級(jí)指標(biāo)：經(jīng)銷商擁有的直營終端或直營系統(tǒng)的數(shù)量，經(jīng)銷商擁有的二級(jí)分銷商數(shù)量，經(jīng)銷商擁有三級(jí)分銷商數(shù)量。
渠道資源的質(zhì)量。這主要是指經(jīng)銷商所擁有的分銷商中，年銷量達(dá)到某一指標(biāo)的數(shù)量、專營分銷商有多少;在直營終端商中，A類形象終端、B類重點(diǎn)終端、C類普通終端各自的數(shù)量、所占比例以及分布區(qū)域，又有多少終端能夠帶來正利潤率。
渠道資源掌控力。掌控力關(guān)乎經(jīng)銷商能力利用的渠道資源的程度，包括如下指標(biāo)：價(jià)格政策按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位情況占比，促銷政策按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位情況占比，新品鋪市一次達(dá)成率，新品鋪市現(xiàn)金回款占比等。
案例：
皖南一家酒企的客戶經(jīng)理前往巢湖地區(qū)進(jìn)行新品招商。同時(shí)對(duì)兩個(gè)意向客戶進(jìn)行考察：經(jīng)銷商徐總資金實(shí)力雄厚，終端數(shù)量較多憑借大品牌的帶動(dòng)作用，網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量好，然而對(duì)終端的掌控力度很差，對(duì)于大量低價(jià)銷售的現(xiàn)象，態(tài)度麻木、聽之任之;
經(jīng)銷商張總在市場(chǎng)操作過程中，扎實(shí)穩(wěn)健，終端生動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位，終端老板普遍反應(yīng)經(jīng)銷商B做事踏實(shí)、認(rèn)真。經(jīng)過對(duì)比分析，最終企業(yè)選擇與張總簽訂區(qū)域經(jīng)銷合同。
