魏嘉禹 打造酒類流通的“蘇寧云商”
未來的大河酒城，按照魏嘉禹的思路，應該是類似蘇寧云商式的酒商。
“商業(yè)模式?jīng)Q定了成敗，商業(yè)模式的規(guī)劃決定了格局的大小。在一個縣賣得再好，量也是有限的。
我們的視野是面向全國的，只有在一個大的空間和維度內，才有充分發(fā)揮想象和創(chuàng)造力的空間。”
“大河酒城的目標是成為中國酒類流通業(yè)的蘇寧和國美。”大河酒城股份有限公司的總經(jīng)理魏嘉禹告訴《華夏酒報》記者。
兩年間開店49家，銷售額從0到1.5億元，營業(yè)面積超過2.5萬平方米，這是魏嘉禹帶領的大河酒城所取得的發(fā)展速度。“未來幾年，大河酒城仍將保持每年至少翻一番的增長速度。”魏嘉禹的狀態(tài)也代表了一家正處于上升期企業(yè)的現(xiàn)狀。
你很容易被魏嘉禹積極的工作態(tài)度和繁忙卻不失條理的工作狀態(tài)所打動。魏嘉禹總能把時間利用得恰到好處，少一分亂、多一分閑。
從健康領域激流勇退，到開始跨界賣酒生涯，魏嘉禹并不擔心自己無法掌控企業(yè)的發(fā)展。相反，從未有過酒水經(jīng)驗的他，對自己的商業(yè)模式有著十足的信心。
事實上，大河酒城成績的取得也源于其商業(yè)模式的高瞻遠矚，他推崇制度管理，讓企業(yè)處于高效運轉狀態(tài)，但是兼顧了高速與健康。同時，與上游生產(chǎn)廠家、下游加盟經(jīng)銷商之間，保持了非常融洽的關系，甚至河南不少酒類經(jīng)銷商都沒有把他視作競爭對手。這一方面與其獨特的商業(yè)模式有關，另一方面，或許也是他的人格魅力使然。
選擇永不落幕的行業(yè)
1990年，大學畢業(yè)的魏嘉禹被分配到一家國營企業(yè)從事技術和生產(chǎn)管理工作。雖然工作壓力小，待遇也比一般工作要優(yōu)厚，但是“一眼就能看到頭”的職業(yè)生涯還是讓魏嘉禹在原有崗位歷練了6年后于1995年選擇離開。
“為什么離開國企？我們那個年代的人，都希望有一個更大的平臺。當時改革的環(huán)境相比于現(xiàn)在更好一些。因此掀起了一股‘下海熱’。”魏嘉禹告訴記者，主要是想追求個人價值的實現(xiàn)，并且，當時國內各方面都能深刻感受到改革的春風提供給人們可期的發(fā)展空間。
辭職當年，魏嘉禹進入當時赫赫有名的三株公司工作。從一開始的企劃，到后來進入市場，魏嘉禹慢慢摸索出市場銷售的經(jīng)驗，并一步步做到了三株新事業(yè)上海、福建大區(qū)的總經(jīng)理。“在那個時候，三株的生意非常好，特別是在華東的部分省市，幾乎每個省都在一兩億的市場銷售額。”
就在事業(yè)上升期的1998年，魏嘉禹選擇激流勇退，離開三株，重新回到原點。“想找一個更有挑戰(zhàn)性的機會。”
不過最終讓魏嘉禹堅定長期發(fā)展信心的是實力雄厚的北京德惠生科技發(fā)展有限公司，在這里，魏嘉禹找到了將健康產(chǎn)業(yè)再做大的機會。自2003年進入德惠生以后，魏嘉禹參與運作了背背佳、好記星、清華眼寶等新一代健康產(chǎn)品。“2003年到2009年，我最主要的工作就是負責清華眼寶的上市、推進、籌備管理。”清華眼寶年銷售額達到6億元。
多年在健康領域的歷練讓魏嘉禹更加懂得和觀察市場和消費者的需求。
“當時我也在思考，如果說健康產(chǎn)業(yè)是一個長久的行業(yè)，那么什么才是永不落幕的行業(yè)呢？”魏嘉禹的考慮與德惠生集團對未來發(fā)展的思考不謀而合——酒。
“歷數(shù)中國酒業(yè)數(shù)千年的發(fā)展變遷，其作為貫穿人們生活始終的精神產(chǎn)品，已經(jīng)成為不可或缺的傳遞親情、友情和社交禮儀的媒介與載體。”魏嘉禹表示，經(jīng)過對眾多行業(yè)的調研與分析，他們認為只有酒才是值得下大力氣運作的事業(yè)。
也就是從2009年開始，雖然魏嘉禹主要的工作還是在健康領域，但是他已經(jīng)肩負起為企業(yè)順利進入酒業(yè)的各項準備工作。但是該在酒業(yè)哪一方面有所成就？經(jīng)過縝密的市場調研，德惠生集團決定從酒水連鎖這一項目切入。
“從2009年開始醞釀，2010年基本敲定了方案。”在魏嘉禹看來，進入一個陌生的行業(yè)，需要長時間的市場調研和摸索，不能操之過急、盲目求快。經(jīng)過2010年一整年基于產(chǎn)品、市場、品牌、渠道等方面的調研與準備，2011年，德惠生集團在河南鄭州策劃推出了自己的酒水連鎖品牌——大河酒城。
“這中間的時間節(jié)點很重要。”魏嘉禹告訴《華夏酒報》記者，雖然推出了連鎖品牌，但是一開始并未同步推出實體店。
“作為酒業(yè)新晉，我們一開始并未選擇傳統(tǒng)的運作思路。”魏嘉禹表示，在推出實體店之前，創(chuàng)新地與河南最大紙媒《大河報》展開深度合作，推出《大河報》酒專刊《大河酒坊》，利用這個媒介宣傳推廣大河酒城，普及酒水文化知識。“與其他連鎖企業(yè)不同，我們在國內開創(chuàng)了報媒售酒的新模式。因此，2011年9月份，鄭州金水區(qū)黃河路第一家大河酒城旗艦店開業(yè)時，大河酒城已經(jīng)在河南省內外擁有了相當高的知名度。”
也正是在這一年，魏嘉禹的工作重心從健康產(chǎn)業(yè)轉向了酒水連鎖，開始了賣酒的新征程。
伴隨著這一年大河酒城在河南落地的，是各方對于大河酒城的疑問。
“當時很多人不清楚為什么我們要遠離總部來到河南，同時，為什么選擇在國內酒水競爭最為激烈的河南市場。”魏嘉禹告訴記者，這在當時很多人認為是“前途既不光明，道路更是曲折”。不過，這一點魏嘉禹從來都沒有擔心，“從項目立項到真正落地，我們認為要做就要從國內市場競爭最為激烈的地方開始。這才能成為我們商業(yè)模式的試金石。”
現(xiàn)代商業(yè)競爭靠模式制勝
在采訪中，魏嘉禹一直強調大河酒城的商業(yè)模式，并堅信在現(xiàn)代商業(yè)的競爭中，靠的就是模式制勝。而打造這一模式需要具備一定的條件。
從項目立項到真正落地的兩年間，魏嘉禹在做的，就是將模式所需要的條件一一補齊。
其一，人力資源配置。
“大河酒城發(fā)展需要一個團隊，我們公司向來有一個傳統(tǒng)，多以內部培養(yǎng)為主，空降兵較少。這樣團隊從健康產(chǎn)業(yè)轉移到酒水流通領域，銷售本質上是一樣的，但是畢竟存在行業(yè)的差異性。所以，團隊要匹配新事業(yè)的發(fā)展。”魏嘉禹表示，在這一時期，開始逐步調整工作的重心，讓團隊成員不斷向酒業(yè)轉移。培訓需要一個過程、搭建班子需要一個過程。事實上，真正實施就需要兩年的時間。
其二，整合上下游資源。
與上游的生產(chǎn)企業(yè)進行對接溝通，對下游渠道競爭、產(chǎn)品品牌、終端消費者作一個調研，這樣“不打無把握之仗”。“這是一種新的銷售模式，同時要求對上下游的資源整合能力較強。不同與傳統(tǒng)的煙酒流通，我們是有品牌樹立同時又有媒介宣傳。在全國，沒有其他酒水流通渠道是利用廣告推廣來塑造品牌的，到目前也是唯一一家。我們是先搭建宣傳平臺，然后組建實體運營平臺。”
其三，強大的品牌傳播。
依托于《大河報》的合作，大河酒城在當?shù)乜梢孕纬赊Z動性、示范性的效應。大河酒城依托資源廣泛的媒體資源，可以展開大范圍持續(xù)性的廣告新聞宣傳報道，將大河酒城打造為當?shù)叵M者購買酒水的第一選擇。
“我們認為商業(yè)模式?jīng)Q定了項目的價值，”魏嘉禹告訴記者，與《大河報》深度合作，打造《大河報》酒?？洞蠛泳品弧罚蔀榻刂聊壳皣鴥任ㄒ灰患揖祁惲魍ㄆ髽I(yè)依托媒體產(chǎn)生動銷的商業(yè)案例。在實體落地的時候，大河酒城就已經(jīng)擁有廣泛的消費受眾。
其四，運營管理模式。
一方面，魏嘉禹提出了“六個統(tǒng)一”：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一運營管理、統(tǒng)一宣傳推廣、統(tǒng)一培訓指導、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務。“所有的工作都要用統(tǒng)一的思路，圍繞一個大盤運轉。”魏嘉禹特別提到，統(tǒng)一培訓指導，這在目前的酒類流通領域，大河酒城已經(jīng)做得非常專業(yè)。“所有的培訓由總部承擔，這是一個很大的挑戰(zhàn)，我們每月、每周，甚至每天都會有行銷的指導，我們所有的加盟店，都有駐店經(jīng)理，有時候還有動銷支持小組，常年在各店之間進行支持。團隊打造不是一天兩天的事兒，組織管理工作對企業(yè)是一個巨大的挑戰(zhàn)，培訓很重要。”
其五，市場網(wǎng)絡布局。
大河酒城立足于全國的市場格局，致力于打造國內一流的酒類流通平臺。首先著眼于國內酒類競爭最為激烈的河南市場，除省會城市外，在市縣市場開設旗艦店，形成中心市場輻射。不僅如此，在重要的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，大河酒城還開設類似于社區(qū)便利店的小型店面，保證市場的輻射能力。在此基礎上，大河酒城著力于有步驟地耕耘國內其他省市，最終形成覆蓋全國主要省市區(qū)、數(shù)量達600余家的酒類流通業(yè)航母。
事實上，當時進入河南市場，魏嘉禹坦言整個團隊對酒水領域并不了解，因此需要不斷地進行市場調研、摸排，搜集一手信息，然后進行系統(tǒng)分析，得到有價值的情報，再進行相應的戰(zhàn)術對策。
“我們找到了一條與傳統(tǒng)渠道并不沖突的進入方式。當時進入河南市場并沒有沖擊原有的市場秩序，大河酒城并沒有排斥其他流通渠道。大河酒城是一個封閉的運營渠道。”魏嘉禹有一個形象的比喻，“我們與其他流通渠道就相當于平行向前行駛的汽車，只不過一般渠道走的是高速公路，大河酒城跑的是高速列車。這是一種自然的態(tài)勢。”
讓產(chǎn)業(yè)鏈友情更有情
大河酒城實行的是“直營+特許加盟”的混合運營模式。“河南的每個城市都有自己的文化特點，尋找當?shù)氐倪\營商比開設直營店更有優(yōu)勢。”
在這種運營模式下，大河酒城扮演的角色愈發(fā)重要，這是一種新型的廠商關系。在魏嘉禹看來，當前都在談廠商關系，大河酒城則是將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游資源在充分整合的基礎上，實現(xiàn)各方的共贏。
對于上游生產(chǎn)廠家，作為開放的酒水流通平臺，大河酒城可以有效地整合上下游之間的關系，大河酒城在承擔著一項工作——對消費者的教育，隨著大河酒城規(guī)模的越來越大，它在這一方面的貢獻將會更為突出。
因此，大河酒城在不斷地引入文化概念、宣傳等。如酒水與美食、健康飲酒、科學飲酒，酒水品質的鑒別、酒水未來發(fā)展的趨勢研究。這是很多廠家都不具備的，就成為上下游之間的橋梁，有越來越多的廠家選擇與大河酒城合作。
魏嘉禹強調，大河酒城與傳統(tǒng)的餐飲渠道、煙酒店并不沖突，便于上游生產(chǎn)廠家實現(xiàn)資源的共享、互惠互利。大河酒城是封閉的銷售平臺，并不做流通渠道，它的零售就在店內，當然也開發(fā)團購客戶。不影響傳統(tǒng)渠道，大河酒城為上游生產(chǎn)廠家提供的是增量，能提升品牌的含金量。
對于下游加盟商，大河酒城選擇的大都不是酒水行業(yè)的從業(yè)者，而是從其他行業(yè)跨界進入。
“一是他們有較好的總部統(tǒng)一的戰(zhàn)術執(zhí)行能力；二是因為他們在其他行業(yè)很成功，所以渴求一個新的項目嘗試，也希望在行業(yè)轉型上成功，所以才選擇了大河酒城這一品牌。另外，正是他們對于酒行業(yè)不是非常了解，因此更容易接受酒水新營銷模式。傳統(tǒng)經(jīng)銷商有固有的思維習慣，傳統(tǒng)的代理分銷制已經(jīng)根深蒂固。很多酒水經(jīng)銷商想和我們聯(lián)合，我們持一種不太積極的態(tài)度。這個項目要運作好，需要的是大家的齊心協(xié)力。”魏嘉禹告訴記者，大河酒城與經(jīng)銷商的關系是，大河酒城提供了一個施展空間的平臺，但是雙方是平等的合作伙伴。大河酒城對于所有的加盟商有幾個支持和服務，如“六個統(tǒng)一”，這是上游企業(yè)對其加盟商所做不到的。
“有很多的加盟商對大河酒城熟悉，但是建立起雙方的信任感，首先需要團隊有實打實的業(yè)績。”魏嘉禹表示，為堅定加盟商的信心，我們通過生動化的財務數(shù)據(jù)來實現(xiàn)，用一個店的利潤率、投資回報率等數(shù)字來體現(xiàn)。“我們在2012年9月份開始了相對快速的發(fā)展時期。現(xiàn)在為止，已經(jīng)成功開設49家，單店營業(yè)面積都在500平方米以上，安陽、新鄉(xiāng)、焦作、許昌、商丘、南陽等地發(fā)展勢頭非常好。”
在魏嘉禹看來，大河酒城走的是中心店的路徑。“我們并不想在一個地區(qū)密集地設點，因為未來城鎮(zhèn)化主要是完善縣級城市、推動縣級以下主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)的發(fā)展，大河酒城的路子正好適應了這一趨勢。”魏嘉禹表示，不少連鎖品牌主要集中在城市，大河酒城則致力于在河南的縣鄉(xiāng)市場進行布點。“我們2013年在河南設立了三家鄉(xiāng)鎮(zhèn)級店面。大家都在將酒水渠道下沉，我們就已經(jīng)將大河酒城建到了鎮(zhèn)上，除了店面面積小之外，其他的各方面標準均一致。”
打造“云商式”酒商
“在大河酒城成立之初，我們的目標就是成為中國酒類流通業(yè)的蘇寧和國美。”魏嘉禹表示，這一目標始終堅定。但對于未來的大河酒城，按照魏嘉禹的思路，發(fā)展目標具體來說應該是類似蘇寧云商式的酒商。
“商業(yè)模式?jīng)Q定了成敗，商業(yè)模式的規(guī)劃決定了格局的大小。在一個縣賣得再好，量也是有限的。我們的視野是面向全國的，只有在一個大的空間和維度以內，才能充分發(fā)揮想象和創(chuàng)造力的空間。”
從現(xiàn)在開始，力爭用3年時間，在河南省內再建100家，按照目前的形勢，或許能夠提前完成。
對于走出去，魏嘉禹介紹說：“我們希望用5年時間，能在全國建設600家加盟店。這樣就能夠在全國酒水流通領域打造一個標志性品牌。如果我們能在600家的基礎上，還能把鄉(xiāng)鎮(zhèn)店建立起來，這樣就將大河酒城打造成酒水流通的王國了。”
相比于商超渠道，魏嘉禹認為大河酒城價格具有競爭力。“中國東部地區(qū)因為商業(yè)生態(tài)演變的速度快，因此消費者大都愿意到商超購買酒，雖然價格高一點。但是隨著專業(yè)酒水連鎖的逐步推進，將進一步取代、分化賣場和超市的消費量。更重要的是，連鎖品牌發(fā)展的同時，有很多服務的功能，其他的渠道很難做到。”
目前，大河酒城擁有一整套完善的財務數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，每一個終端都與總部數(shù)據(jù)庫直接對接。這就實現(xiàn)了線上線下的便利性。
在魏嘉禹看來，很多電商面臨一個問題，提貨和物流。一般來說，電商發(fā)貨到縣鄉(xiāng)會很難保證，但是大河酒城可以保證。“大河酒城在當?shù)赜袑嶓w店，可以在線上下單，到店內去提貨。”
對于線上與線下的發(fā)展，魏嘉禹用蘇寧和國美來對比。當年蘇寧和國美剛剛面世的時候，誰也沒有想到會有這么大的推動力量。“現(xiàn)在我們也是實在地感受到了蘇寧、國美對人們生活的影響。”魏嘉禹表示，蘇寧現(xiàn)在做很多產(chǎn)品都非常輕松，因為它有大量的實體店。“蘇寧現(xiàn)在改名為云商，這個概念不是天上無緣無故飄的一朵白云，那是由地面上一節(jié)一節(jié)芝麻開花節(jié)節(jié)高長出來的白云。它有底，它有那么多的實體店，在做電子商務的時候其便利性要比一般電商發(fā)展的潛力更大。”
同時，在魏嘉禹看來，蘇寧的實體店解決了體驗問題，酒水實際上很大程度上需要解決體驗問題。離開實體店，純粹的線上電子商務很難解決體驗問題。“對比單一的線上電商、線下的流通之王，可以預計，后者在做電子商務時優(yōu)勢更多，張力更大。”
此外，借助實體店的基礎平臺，擴張時會非常容易。有實體店的存在，能為服務打下堅實基礎。中國電商目前最大的問題是品質。純粹的線上電商并不能完全解決品質問題。“以酒水為例，消費者在實體店可以看在眼里、嘗在嘴里、拿在手里，電商是做不到的。用農(nóng)村的一句來講就是‘隔皮猜瓜，你不知道那是紅瓤還是黃瓤’。”
相比于遠期的規(guī)劃，魏嘉禹表示下一階段的目標是立足于河南，目標在每個縣至少發(fā)展一家，每個地級市至少一家，多則三到五家，以加盟為主。“在直營和加盟的基礎上，我們希望能夠設立近200家的規(guī)模，基本上全面覆蓋河南市場。”大河酒城的目標是做酒水流通行業(yè)的中國第一品牌，首先是成為河南第一品牌，到那個時候，至少每家店實現(xiàn)500萬的銷售額，200家整體的規(guī)模將達到10億元的體量。
按照這樣一種發(fā)展思路，未來如何控制快速擴張所帶來的管理問題？魏嘉禹認為，管理問題其實是團隊，在速度和規(guī)模之間，找到一個匹配點，這取決于團隊的能力。同時，新的營銷模式和戰(zhàn)術手段對團隊的學習能力提出了要求。“我們強調學習能力，一是借鑒別人，二是融合進我們，三是在此基礎上進行突破和創(chuàng)新。我們設定的戰(zhàn)略堅定不移，只是稍微修正，更多的精力是研究動銷、研究市場、研究客戶。”
魏嘉禹強調說：“我們因為是市場化出身，所以在市場方面下足了功夫。我們的單店盈利能達到20%的凈利率，毛利率更高一些。有些店，能夠完成當年開店，當年盈利，當年回本。我的直營店一是戰(zhàn)術的樣板，二是團隊鍛煉，三是培訓基地。很多戰(zhàn)術會在直營店進行嘗試，好的話再復制到所有店面。我們這里也是人才培養(yǎng)基地，包括服務、戰(zhàn)術，都需要在這里實習。”
對于當前大批依賴公務消費、團購消費的煙酒店關門潮，魏嘉禹認為這是一個健康的過程，行業(yè)經(jīng)過這樣的洗牌，沉淀下來的將是大商。酒水流通，只有大商才能真正做到食品安全、品質保證。分散式的經(jīng)營方式，一定不能保證食品安全。從微觀的角度來講，一個沒有商業(yè)品牌、信譽的小店，將來的商業(yè)化，包括新營銷形式的創(chuàng)新和推出，都可能跟不上發(fā)展的步伐。這樣的一種洗牌，對于大河酒城而言，是一個快速發(fā)展的時機，為品牌塑造進一步拓展了空間，推動大河酒城往前走。
“我們的主觀愿望和客觀環(huán)境充分地吻合了。行業(yè)的調整給了我們一個快速發(fā)展的時機，我們有一個富有凝聚力的團隊，我們發(fā)展的速度會進一步提升。”在魏嘉禹的眼中，大河酒城的未來將是一個“云商式”的酒類流通大商。（華夏酒報）
